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    對于那些為了一時保住自己的飯碗而不惜犧牲公司利益的人他是絕不手軟的。更大的障礙可能是文化正如前面所講的，把這一章的內(nèi)容印發(fā)給員工，人手一冊。
    把這一章的內(nèi)容通過標(biāo)識設(shè)計打印成冊子發(fā)給員工，人手一冊。
    打破酒店組織內(nèi)部的條塊分割，銷售部、服務(wù)部、宣傳部等各部門聯(lián)合起來溝通協(xié)作，這有助于消除長期累積的摩擦和矛盾，但并不是每個人都會感到高興。公司組織小組討論，使用4P-4C框架提問題，解決問題，當(dāng)然會很有幫助，但是對于相關(guān)的負(fù)責(zé)人來說是件很痛苦的事，因為大家會說，如果別人可以想出可行的解決辦法，為什么負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理倒沒有首先想到呢？

    最近，我為一家生產(chǎn)數(shù)碼電視機的公司做培訓(xùn)。討論中，我發(fā)現(xiàn)在有些地區(qū)數(shù)碼電視機的維修有時長達(dá)6個星期。我提出，如果維修時間超過4周，你就永遠(yuǎn)地失去了這個客戶，他再也不會買你的電視機以及你的所有其他產(chǎn)品，你也失去了許多潛在的客戶，因為這個客戶會逢人就講他的數(shù)碼電視機的悲慘故事。所以，我建議可以在維修期間給這個客戶提供一臺替用電視機，就像汽車維修時的替用車一樣。負(fù)責(zé)此事的經(jīng)理表示反對，他說，我們有好幾個不同型號的電視機，這樣做會是一個物流管理的噩夢。我回答說，汽車經(jīng)銷商提供替用車時，沒人期望得到完全一樣型號的車，甚至牌子不一樣都可以。那個經(jīng)理回答說：“數(shù)碼電視機和汽車是不一樣的。”(“我們的業(yè)務(wù)不一樣”，這是無能之輩最后的借口。)
 

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